服装代理店：仕入量の制御方法

服装会社は毎年代理店または代理店に新年度の任務量を確定しています。つまり、任務限度額を決めなければなりません。しかし、このような任務量は、代理店が巨大な経営圧力と在庫リスクを引き受けています。

各アパレルブランドの代理店及び加盟商は毎年少なくとも4回以上の商品注文会を経験していますが、毎回の注文はほとんど多くの問題に直面しています。総量コントロールはどのように計算して解決しますか？各種類の割合配分はどのように合理的な調整を行うべきですか？特に代理店と加盟業者達に頭を悩ませている問題は価格帯とサイズの配分です。毎年の注文に時間が一番かかりそうです。価格帯とサイズ配分について、上記の問題に直面して、代理店達がどのように調整しているか？。

私がサービスしたメンズ代理店のデータ分析を見ると、年間営業の在庫率はほぼ35%以上に達しています。しかも、多くの代理店の在庫は50%ぐらいです。このような経営状況に直面して、代理店達は毎年10%から20%の新年度の目標成長率を受けなければなりません。

上の段は注文会の総量コントロールの問題です。代理店によると、私も総量をコントロールしたいですが、会社はすでに私に指標を定めました。つまり、私はこれらの量を十分に注文しなければなりません。制御する方法がありません。

このような問題に直面して、私達は何をしますか？

まず、私達は私達の店舗の実際の販売状況を細かく分類して分析します。

店舗の実際の販売状況に基づいて、細かい商品の分類分析を行います。去年の営業状況は黒字状態にありますか？フラット状態にありますか？それとも赤字状態にありますか？もし黒字状態なら、去年の営業データを成長空間にしますか？

各方面の成長空間はいくらですか？

このデータ基準は新年度の総量規制の第一予測指標としているが、まだ完全ではなく、二次的な指標予測調整が必要である。

去年の営業状況がフラットだったら、去年の在庫の比率はどれぐらいになりますか？

これらの在庫商品の総有効在庫はいくらですか？

分類し、総量制御の調整を新たに行う。

去年の営業状況が赤字だったら、店舗のマーケティングバランスの計算を行いますが、在庫率、割引率、商品管理の機会損失など多くの要素を考慮しなければなりません。

そして、私たちの店舗の損益バランスポイントの真実な状況を分析します。

通常我们在做店铺盈亏平衡点计算的时候，有两个关键的指标我们通常都是模糊的，一个是平均折扣率，还有一个就是库存率，通常我们的老板们总是认为自己的平均销售折扣控制得很好，但经过去年的营销数据计算之后，发现公司给提供的口头平均销售率往往比实际的平均销售折扣要高出很多，甚至很多老板一味地追求高的销售额，但忽略了折扣的控制，导致很多商品的销售是不赚钱的，甚至是亏损销售，但一味地督促终端店铺提升销售额，在某种角度来说只是清理商品的策略，并不是赚钱的策略；至于库存率，通常老板们几乎不承认自己有巨大的库存量，往往这种羞涩，就带给我们的确是越来越大的资金占用以及库存成本的损失，所以在做店铺盈亏平衡计算的时候，正确并且客观的提供库存率，是我们对第二年度做好店铺商品需求预测非常重要的工作之一，同

このように在庫のストレスを減らすためにも重要な仕事です。

次に重要なのは、商品管理の機会損失分析です。

簡単な例として、去年の総売上は1000万元で、今年は総購入計画を立てる時、1000万という指標によって商品を購入するわけではありません。たとえ私達の今年の総量は去年の総量をもとにして、いわゆる合理的に20%の割合を増加したとしても、1200万ですが、この増加の200万はどこで完成しますか？

私たちは去年商品の販売過程で商品管理が不適切で欠落した販売量を計算します。

購入時の商品の将来の売れ行きが把握できないために、品切れした商品の数量、商品の販売過程において商品の販売の維持が不十分で損失した販売、商品の補充と店舗間の商品の配置が不十分で損失した販売など。

これはすべて商品管理機会の損失です。これらの機会の損失をばかにしないでください。科学的な方法と公式で効果的に計算できます。去年の一年間のこのいくつかの部分の損失はどれぐらいありますか？